读好书《途客圈创业记:不疯魔,不成活》

每个产品经理都有一颗创业的心,这是第二遍重新读《途客圈创业记》,有选择性地主要关注创业本身,对技术篇章选择性地跳过,很受启发;自己不由自主的融入故事,各种画面复现在脑海里。

故事本身讲的是「陈天」一次完整的创业经历,从创始人组队,到进入创新工场进行为期四个月的孵化,再到 15 万美金的天使,再到团队膨胀为节约支出裁员、搬进民居,最后创始团队因为对业务战略的分歧选择退出。

下面主要说说故事对我的触动:

1、行业的选择
小米的「风口飞猪」论还是有一定的道理,陈天选择的旅游行业本身是一个低频,并且已经有一些巨头,比如马蜂窝、穷游、携程等。当下,移动互联网的时间已经逝去,接下来是 AI 的时代了,尽量往上面来靠。

2、业务一定要聚焦
我们对标的不是携程这样的巨头,而是精细化的用户群,有很明确用户画像的那一部分。

3、需先问自己下面 7 个问题
1)问题(最重要的 3 个问题)/ 客户区隔(目标客户,用户画像)
2)独特价值主张(为什么你与众不同,核心价值)
3)解决方案(最重要的 3 个功能)
4)渠道(获取客户的路径)
5)支出构成 / 收入来源
6)关键指标(要度量的关键性行为,数据指标)
7)排他的竞争优势(无法被轻易复制或购买,就是壁垒)

4、创人团队的构成和股权
务必要相互互补,最大的忌讳就是交集过多,其一浪费人才,其二相互不服。还有另外一点,整个创始团队中,有且只有一人是核心,占大股,有绝对的话语权,创业有些时候就需要一些「独裁」。

5、创始团队一定要有工资
在初期自己掏腰包的时候可以暂时不发工资,但一旦有现金就需要,即使低于市场行情。仅靠激情是无法支撑数年的,激情过后总是需要回归到生活的油盐材米。

6、创始成员不一定要都是 CXO
CEO 好像是必不可少的,但 CTO、COO、CFO 就未必,可以先冠名「总监」,以后根据公司的成长来提升,一定要有个 open 的心态。因为很有可能公司的成长超越自己的成长,最后自己已经无法驾驭公司的业务,就需要吸入有能力的人来胜任核心的角色,比如 CTO。给自己留个台阶,進可以攻,退可以守。

7、创始人的瓶颈就是企业的瓶颈
站的高看的远,创始团队没有高于常人对业务的认知,很难杀出血路。所以在选成员的时候首先具备行业背景或者有上下游资源的。

8、膨胀是最大的忌讳
初创团队膨胀多和顺利融到资相关,想想初期的苦日子,再想想现在银行账户里躺着的「大笔现金」,放开了干。最明显的表现就是团队成员迅速翻倍,工作不饱和。

9、定期复盘是很必要的
埋头苦干很容易成为井底之蛙,得跳出业务本身来进行周期性的复盘,将问题暴露出来。

10、人员扩张
只有在你自己因人手缺乏而深感痛苦的时候再考虑扩充人手,否则人员膨胀会很厉害,会很烧现金流。

11、让新员工快速融入
留人要从入职的第一天做起,一个热烈的欢迎邮件和全体的一次自我介绍。通过新员工培训能到达两个作用:其一,让新人迅速融入团队;其二,让新人感受到公司对自己的重试。

12、白纸黑字
重大的决策一定要落实到纸上,人生百态,时过境迁,有些时候是无力去执行当初的口头承诺,不是我不想。还是一个大前提:相信大家都是好人。

====下面是我比较中意的几句话===

创业是从零开始创业一个事业,理所当然会遇到各种问题和挑战。所以除了信仰和勤奋这两种特质是创业者身上必不可少的素质,系统和深入地思考也是必须具备的素质。

当你犯错时,不知道问题的根源是很可悲的,因为你无从改进;更可悲的是,知道了问题的根源,却刻舟求剑,南辕北辙,力气花了更多,得到了一个更坏的结果。

Author: 四勾 4J

via 4jplus.com

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